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Ferrari Luce: genialata o distruzione del brand?
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Ferrari Luce è stata presentata da pochissimi giorni: prima auto elettrica del marchio storico di Maranello. Silenziosa, prezzo di listino da 550.000 euro, con il cavallino rampante sul cofano. Il mondo dell’automotive e del branding ha urlato allo scandalo. Forse, però, stava guardando nella direzione sbagliata.
La reazione è stata quasi universale. Viscerale, immediata, condivisa da esperti e appassionati con la stessa intensità: ma questi cosa si sono bevuti?
Ferrari tira fuori una macchina totalmente elettrica, la chiama Luce, ci mette sopra il cavallino rampante (lo stesso che per decenni ha simboleggiato il rombo, la benzina, la velocità pura) e la vende a cinquecentocinquantamila euro.
I social l’hanno fatta a pezzi. La borsa ha risposto con un -8% in un singolo giorno. Persino Luca Cordero di Montezemolo, l’uomo che più di chiunque altro ha costruito quella leggenda, ha detto pubblicamente che spera tolgano il cavallino da quella cosa lì.
“Rischiamo di distruggere una leggenda. Almeno toglietele il cavallino.” — Luca Cordero di Montezemolo
Gli esperti di branding hanno gridato al suicidio. E in effetti, sulla carta, il ragionamento fila: hai il brand più iconico del mondo, costruito su un’identità precisissima (il suono, la combustione, l’emozione meccanica), e lo trasferisci su qualcosa che di quell’identità non conserva nulla. Sembra un errore da manuale.
Eppure, forse, il manuale va riscritto.
Sette brand che (forse) avevano ragione e sono morti lo stesso
Per capire cosa sta davvero facendo Ferrari, vale la pena fare un passo indietro. Anzi, sette.
Nokia, 2007. Quando Steve Jobs sale sul palco con il primo iPhone in mano, Nokia controlla il 49% del mercato smartphone mondiale. Quasi uno su due. Un dominio che sembra inattaccabile, costruito su anni di affidabilità e fidelizzazione. La risposta di Nokia all’iPhone? Dichiarare che il touchscreen è una moda passeggera e che loro continueranno a fare “telefoni veri”. Nel 2013 la loro quota di mercato era scesa al 3%. Il brand era sostanzialmente scomparso.
Blackberry, 2009. Il telefono dei potenti, dei manager, dei businessman che non potevano permettersi vulnerabilità nelle comunicazioni. Tastiera fisica, email criptate, ecosistema chiuso: Blackberry deteneva il 20% del mercato globale e sembrava immune alle mode. Poi il mondo ha deciso che voleva semplicemente schermi grandi su cui scorrere il dito. La quota è crollata allo 0,048%. Letteralmente morti.
Kodak, 1975. Questa è la storia più crudele. La prima fotocamera digitale della storia non l’ha inventata Sony né Canon. L’ha inventata un ingegnere di Kodak, Steve Sasson, nel 1975. Il management ha ascoltato la sua presentazione, ha apprezzato la tecnologia, e ha deciso di non lanciarla. La motivazione? “Rischiamo di cannibalizzare la pellicola.” Nel 2012 Kodak ha dichiarato bancarotta. L’azienda che aveva inventato il futuro è morta per non averlo voluto usare.
Blockbuster, 2000. Netflix era in vendita per cinquanta milioni di dollari. Blockbuster aveva i negozi, il brand, i clienti, la distribuzione. Avrebbe potuto comprare il futuro dello streaming per una cifra quasi trascurabile nel loro bilancio. I dirigenti hanno riso. Pochi anni dopo Blockbuster era sparita dalla faccia della terra.
Yahoo, 1998 e 2008. Nel 1998 Larry Page e Sergey Brin offrono di vendere Google a Yahoo per un milione di dollari. Yahoo rifiuta, convinta che distraesse gli utenti dalla propria homepage. Dieci anni dopo, Microsoft offre 44,6 miliardi per acquistare Yahoo. Yahoo rifiuta anche quello. Nel 2016 l’azienda viene ceduta a Verizon per 4,5 miliardi: il 90% in meno di quanto avrebbe potuto valere. Due no in vent’anni, due occasioni di essere il futuro. Nessuna colta.
Borders, 2001. La catena di librerie più grande d’America non solo non costruisce un canale online. Nel 2001 affida la gestione del proprio store digitale direttamente ad Amazon, considerandola un’attività non strategica. In pratica paga il suo futuro assassino per imparare il mestiere. Nel 2011 Borders dichiara bancarotta, con 400 negozi chiusi e 11.000 dipendenti senza lavoro. Amazon nel frattempo è diventata la più grande libreria del mondo.
Sears, anni 2000. Sears aveva inventato il catalogo postale nell’Ottocento: ordinavi da casa, ricevevi a domicilio. Era l’e-commerce prima di internet, con l’infrastruttura logistica, i magazzini e la fiducia dei consumatori americani già costruita. Avevano tutto quello che serviva per diventare Amazon prima di Amazon. Hanno scelto di proteggere i negozi fisici fino alla fine. Nel 2018 hanno dichiarato bancarotta.
I sette casi — dati in sintesi
– Nokia: 49% quota mercato (2007) → 3% (2013)
– Blackberry: 20% quota mercato (2009) → 0,048% (2016)
– Kodak: inventò la fotocamera digitale nel 1975, bancarotta 2012
– Blockbuster: Netflix a $50M rifiutata nel 2000, fallita nel 2010
– Yahoo: Google a $1M (1998) e Microsoft a $44,6 mld (2008) rifiutati
– Borders: outsourcing online ad Amazon (2001), bancarotta 2011
– Sears: inventò l’e-commerce analogico, bancarotta 2018
10 curiosità sulla Ferrari che forse non conosci
Il vero errore non era nei prodotti. Era nella visione.
C’è un filo sottile che unisce questi sette fallimenti, e non è la mancanza di visione tecnologica. Nokia sapeva fare hardware. Kodak capiva la fotografia meglio di chiunque altro. Blackberry dominava la sicurezza. Blockbuster conosceva l’intrattenimento. Yahoo aveva il traffico. Borders aveva i libri. Sears aveva la logistica.
Il problema era un altro. Ognuno di loro aveva la possibilità concreta di creare un sottobrand, un veicolo separato per esplorare il futuro senza toccare il posizionamento principale. Nokia poteva lanciare un sottobrand touchscreen. Kodak uno digitale. Blackberry un dispositivo full-screen per il consumer. Blockbuster un servizio in abbonamento. Yahoo poteva comprare il futuro a un milione di dollari. Borders poteva costruire il proprio Amazon invece di regalarglielo. Sears poteva trasformare il catalogo in un sito.
Nessuno lo ha fatto. Tutti hanno scelto di proteggere il brand esistente invece di costruirne uno nuovo accanto. E sono morti lo stesso, solo più lentamente, e senza aver giocato nemmeno una carta. È un meccanismo che il neuromarketing chiama “bias dello status quo”: la tendenza a sopravvalutare quello che già si possiede rispetto a qualsiasi alternativa futura.
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Ferrari con “Luce” ha fatto la scelta opposta: ed è una scelta coraggiosa e giusta
Ferrari ha messo il cavallino sulla Luce. Non su un sottobrand, non su uno spin-off discreto. Direttamente sulla macchina elettrica, con tutta la visibilità e la provocazione che questo comporta.
È una scelta rischiosa? Senza dubbio. Ma c’è una logica precisa dietro, e vale la pena capirla.
Il cliente Ferrari del 2040 oggi ha quattordici anni. È cresciuto con Tesla. Ha vissuto l’accelerazione istantanea come esperienza normale, il silenzio elettrico come default. Per lui, il rombo di un V12 potrebbe non evocare nessuna emozione: potrebbe semplicemente essere il rumore di un’altra epoca. Vale la pena ricordare che il nostalgia marketing funziona solo quando c’è ancora qualcuno disposto a provare quella nostalgia: le generazioni che verranno non hanno ricordi da evocare sul rombo di un V12. In più, la direzione normativa europea è chiara: entro il 2035 la riduzione delle emissioni dovrà essere drastica, e il motore termico tradizionale ha i giorni contati.
In questo contesto, la domanda non è “Ferrari elettrica sì o no”. La domanda è: Ferrari vuole essere protagonista del futuro dell’automobile di lusso, oppure vuole arrivarci come un reperto museale? Bellissimo, amato, ma sostanzialmente irrilevante per le generazioni che verranno.
Ferrari Luce: il coraggio di sbagliare in avanti
C’è una distinzione che spesso sparisce nel dibattito sul cambiamento. Chi innova troppo presto viene criticato, attaccato, deriso. Chi innova troppo tardi scompare dal mercato senza fare rumore.
Nokia, Kodak, Blackberry, Blockbuster, Yahoo, Borders e Sears non sono stati sconfitti da competitor più forti. Sono stati sconfitti dalla propria incapacità di accettare che il mondo stesse cambiando e che il loro brand, per sopravvivere, dovesse cambiare con lui.
Ferrari potrebbe sbagliare con la Luce. Il mercato potrebbe rigettarla. Il pubblico storico potrebbe sentirsi tradito. Sono scenari possibili, forse probabili nel breve termine.
Ma c’è una differenza fondamentale rispetto alle storie che abbiamo raccontato: Ferrari sta giocando la partita. Non la sta guardando dalla tribuna, aspettando che qualcun altro stabilisca le regole del futuro per poi adeguarsi quando sarà troppo tardi.
“Il vero errore, nella storia del branding, non è quasi mai innovare. Il vero errore è innovare quando lo hanno già fatto tutti gli altri.”
Fonti e dati di mercato: elaborazioni su dati pubblici IDC, Gartner e comunicati ufficiali delle aziende citate.
